Quand tes impacts écosystémiques sont rémunérés
Ou comment permettre aux entreprises à impacts de faire sauter le verrou de la rentabilité économique et récompenser leurs vision et utilité à long terme.
Oui vous recevez cette édition un samedi, mieux vaut tard que jamais… et puis le samedi, vous devez avoir plus de temps pour lire non ? Et puis le FC Nantes est officiellement en Ligue 2, il faut que je pense à autre chose…
Il y a quelques semaines, j’ai eu une conversation avec un entrepreneur d’une startup à impacts. Levée de fonds déjà réalisée, produit qui fonctionne et des process qui s’améliorent. L’impact de l’entreprise devient réel et de plus en plus estimable.
Et pourtant : l’équilibre économique reste hors de portée, même à deux ans. Les objectifs fixés par les investisseurs sont mêmes difficiles à tenir. Ce qui m’a frappé dans cet échange, c’est que le problème n’est pas l’exécution. Le produit est bon. L’équipe aussi. Le problème est ailleurs.
Nos enfants payeraient pour la réussite des boites à impacts actuelles
Les entreprises à impacts tombent souvent dans le même piège : elles sont cohérentes du début à la fin de leur processus, font des choix en ligne avec leurs engagements.
Si vous ne le faites pas déjà, en plus de lire Adaptable(s), vous pouvez :
découvrir le tout nouveau site produit par l’équipe Circulab, appelé resiliencedentreprise.fr ou on explique notre méthode d’aide à la décision pour la résilience d’entreprise.
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Fini la promo, place à la suite.
Elles travaillent par exemple au plus près de leurs territoires et de leurs clients. Mais c’est aussi ce qui les empêche de passer à l’échelle classique, ce passage qui fait baisser les coûts et permet de ne pas s’adresser uniquement aux personnes sensibles aux engagements sociétaux.
Mais il y a quelque chose de plus profond encore. Ces entreprises pensent en systèmes. Elles produisent simultanément de la valeur économique, sociale et écosystémique.
Leurs clients, eux, n’achètent que la première colonne. Les deux autres sont invisibles dans la transaction. Et dans le même temps, les acteurs classiques en profitent pour continuer leur business as usual ou/et se mettent au green-washing.
Ce n’est pas un problème de communication. C’est un problème de structure du business model : les bénéficiaires réels ne sont pas les payeurs.
Aller au bout de l’approche systémique
Oyster Heaven est une startup néerlandaise qui restaure des récifs d’huîtres natives à grande échelle en Europe. Un de leur projet phare, Project Asta, déployé aux Pays-Bas est aujourd’hui le plus grand projet de restauration d’huîtres natives du continent, près de 4 millions de naissains installés en 2025, sur un programme de dix ans.
En apparence, c’est un projet de restauration écologique.
En réalité, c’est un business model construit autour des fonctions que les huîtres rendent à leur écosystème, et autour des acteurs qui ont besoin de ces fonctions.
Les huîtres filtrent l’eau : Nestlé Purina, qui cherche à sécuriser des chaînes d’approvisionnement en produits marins et à restaurer les océans, co-finance le projet.
Les huîtres stabilisent les côtes et réduisent la pollution azotée : la Province de Zélande et des agences gouvernementales entrent dans le financement.
Les huîtres restaurent la biodiversité marine : Rewilding Europe finance aussi. Des instituts de recherche utilisent le site comme terrain d’étude.
Ce qu’Oyster Heaven a compris : une huître ne vaut pas son prix de vente. Elle vaut la somme des services qu’elle rend à des acteurs très différents. Et chacun de ces acteurs peut devenir un payeur, pas un mécène mais un partenaire avec des intérêts à ce que l’entreprise fonctionne.
La plupart des entreprises à impacts passent leur énergie à convaincre leurs clients de payer plus pour leurs valeurs. C’est épuisant, et malheureusement, ça ne fonctionne pas toujours.
La bonne question n’est probablement plus “comment justifier mon prix ?” mais “quelles autres parties prenantes bénéficient de ce que je fais ? et qui peut en payer une partie ?”
Un fabricant qui reconditionne des produits évite des coûts de traitement des déchets à une collectivité. Un agriculteur en agroécologie améliore la qualité de l’eau d’un bassin versant ou la biodiversité. Un acteur du lien social en territoire rural réduit l’isolement et les coûts de santé.
Multiplier votre création de valeurs et vos revenus
Dans chaque cas, il existe des parties prenantes qui ont un intérêt financier à ce que ces entreprises existent. Cela peut leur permettre d’agir sur les causes tout en évitant les dépenses pour gérer les conséquences pénibles.
Une entreprise qui dépend d’un seul type de client pour un seul type de valeur est fragile par construction.
Une entreprise qui a cartographié l’ensemble des valeurs qu’elle produit — et trouvé plusieurs parties prenantes pour les rémunérer — est structurellement plus solide face aux retournements de marché.
J’admets que cette édition aurait pu s’adresser uniquement aux entreprises dites “à impacts” mais finalement qu’est-ce qui pourrait empêcher n’importe quelle PME d’appliquer cette approche ?
Encore une fois, ce n’est pas un sujet de communication ou de RSE. C’est un sujet de design de business model, un sujet stratégique pour n’importe quel entreprise.
La rentabilité économique ne se débloque pas en vendant mieux. Elle se débloque en voyant plus large : qui d’autre a intérêt à ce que vous existiez ?
Pour améliorer votre adaptabilité
Mapper votre business model de façon systémique. Pas juste la création de valeur monétaire, la création de valeur sur les différents critères écosystémiques, que ce soit pour le vivant, la qualité de l’air, de l’eau ou pour le territoire pour le lien social ou améliorer sa résilience… et le Circular Canvas vous sera bien utile pour cela.
Lister vos fonctions écosystémiques. Les fonctions réelles que vous rendez à votre écosystème : qualité de l’eau ou de l’air, maintien de l’emploi local, réduction de flux de déchets, préservation de la biodiversité, renforcement du lien social sur un territoire (liste non-enhaustive). Pour se faire, les 2 rangées en haut du Circular Canvas vous seront bien utiles.
Identifier les parties prenantes qui ont besoin de ces fonctions. Pour chaque fonction : qui en bénéficie concrètement ? Qui en a besoin pour atteindre ses propres objectifs qu’ils soient stratégiques ou opérationnels ? Collectivités, assureurs, grandes entreprises sous pression réglementaire, groupements de professionnels… La carte des payeurs potentiels est presque toujours plus large qu’on ne le croit.
Évaluer le coût de remplacement. Combien coûterait à ces parties prenantes de produire elles-mêmes ce service, ou de faire face aux conséquences de son absence ? C’est la base d’une négociation. Pas d’une subvention — d’un contrat de service.
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